...povídali s Alexandrem Molnárem, HR manažerem projektantské společnosti SUDOP PRAHA.
Motorkář, cestovatel a milovník britského humoru Alexander Molnár je v SUDOP PRAHA teprve od února roku 2024, ale už před dvanácti lety vedl čtyřletou manažerskou akademii pro vedení společnosti, kdy se s klíčovými lidmi seznámil a následně některé vedoucí středisek i dlouhodobě koučoval. Ve firmě má na starosti kromě jiného nábor na školách, komunikaci v oblasti HR nebo interní vzdělávání a podporu talentů. Rozumí tomu, jaké jsou rozdíly mezi jednotlivými generacemi zaměstnanců, a pracuje na tom, jak je využít ve prospěch podniku. „Prolnutí generací, kultur, pohledů na věc, tradice i současnosti je pro mě nesmírně zajímavé. Vzrušení z toho zažívám skoro každý den,“ říká manažer s dlouholetou praxí práce s lidmi, kterou počítá už od roku 1992, kdy začal pracovat v manažerských a později ředitelských pozicích u McDonald’s.
Na profesní sociální síti LinkedIn máte u svého jména napsáno HR specialista, seniorní trenér, konsultant, kouč. Kým se cítíte být nejvíc?
Svojí otázkou trochu předurčujete, že bych si měl jednu věc vybrat, ale já to takhle nemám. Jsem velmi zvídavý člověk a i ty profese nebo činnosti, kterým se věnuji, nepřišly plánovaně. Život dal přede mě nějakou výzvu nebo příležitost a já jsem si řekl, pojď ji prozkoumat, jestli to zvládneš. Je to spíš balík dovedností, které člověk v mojí pozici v personalistice jednoduše musí mít.
V SUDOP PRAHA jste na pozici HR manažera teprve od února 2024. Je to ve vaší pozici výhoda, nebo nevýhoda být nový, neokoukaný, „neznat“ firmu?
Výhoda může spočívat v tom, že se na některé věci či procesy můžu dívat pohledem člověka, který není políben tím, co jim předcházelo. To znamená, že v mém slovníku neexistuje takové to „vždycky jsme to takhle dělali“ nebo „všichni to takhle dělají“. Buď něco děláme, protože se to osvědčilo, ale svět kolem nás nestojí a my takto nemůžeme argumentovat. Můžeme si říct, takhle jsme to dělali, ale musíme se zároveň ptát, zda to obstojí i v současném světě.
Pojďme k činnostem, které máte ve společnosti na starosti. Jednou z věcí je nábor na školách. Jak vypadá?
Řada mých kolegů a kolegyň projektantů učí na středních a vysokých školách. Ovšem projekční práce – nebo technické kreslení, jak se nazývá na středních školách – je profese, o níž často středoškoláci ani nevědí, že existuje. Je neviditelná. Vidíte stavební firmy, jak něco staví, ty, které to nějak udržují v běhu, ovšem ty, které to nakreslí, nikoliv. Maximálně ještě architekty. Ani v médiích obvykle nebývá projektantská práce jako taková vyzdvižena. Když čtete článek o tom, že Ředitelství silnic a dálnic nebo Správa železnic otevřely úsek dálnice či železnice, nový most nebo tunel, vždycky v textu figurují stavební firmy, někdy investor, možná architekt. Ovšem jen zřídka se tam objeví jméno projektanta. S tím my bojujeme, protože když student začne hledat na internetu potenciální práci, nemá nás vlastně ani jak najít, protože ve spojení se stavbami se neobjevujeme.Vloni se nám podařil husarský kousek, který květují i ředitelé středních průmyslových škol. Zahájili jsme celostátní studentskou soutěž SUDOP Ročníková. Jejím záměrem bylo sesbírat, vyhodnotit a ocenit nejzajímavější nápady, nejodvážnější návrhy a nejpreciznější projekty studentů.
Jakou úroveň měly ty práce?
Výstupy byly dechberoucí. Kolegové vedoucí středisek, kteří práce hodnotili, říkali, že by někteří studenti k nám mohli rovnou nastoupit. Mimochodem, vítěz kategorie silniční dopravní stavby nastupuje na ČVUT v Praze i k nám na středisko silnic. Tohle mě naplňuje ohromnou mírou optimismu a zadostiučinění, že cesta, kterou se ubíráme, to prošlapávání cestiček, dává smysl a přináší svůj výsledek.
Když nabíráte nové zaměstnance, co musí mít navíc, aby to byl on nebo ona, koho nakonec vyberete?
Je důležité zmínit, že já nejsem ten, kdo rozhoduje o tom, zda k nám kandidát nastoupí, nebo ne. Svého podřízeného si vybírá vedoucí střediska. Já jsem obvykle takové první síto. Nejčastěji se žadateli o práci krátce promluvím online a následně referuji o svých zjištěních vedoucímu. A jsou to poměrně prosté věci. Jsem přesvědčený o tom, že dobrý personalista se daleko víc ptá, než mluví. Velmi často kladu otázku, v jaké firemní kultuře se vám dobře pracuje, jaký styl vedení vám vyhovuje, jak vypadá preferované zadání práce nebo třeba zpětná vazba, která je v souladu s vaším osobnostním nastavením. Přibližně jedna třetina lidí, se kterými reálně hovořím, pak jde dál.
Mediálně oblíbeným tématem spojeným s lidskými zdroji jsou benefity. Jistě se snažíte přinášet nové, které zaujmou také mladší generaci. Předpokládám, že stravenky a hodiny angličtiny jako kdysi nám už jim nestačí.
Formálně otázku benefitů a kompenzací řeší finanční a personální ředitelka, která to samozřejmě posuzuje také z hlediska daní a finanční efektivity. Nicméně z rozhovorů s uchazeči vidím, že často nechtějí materiální věci. Nehrají žádný mariáš ve smyslu, co jim nabídneme navíc. Lidé opakovaně očekávají důstojné pracovní podmínky, dobrý a příjemný kolektiv. Že nebudou hozeni do vody a že někdo bude po dobu prvních několika týdnů, možná i měsíců smířlivý k jejich specifickým dovednostem, které získali na škole anebo v předchozím zaměstnání. Že jim někdo ukáže, co z toho, co umí, je uplatnitelné u nás, a že co neumí, je doučíme.
Takže vnímáte u uchazečů o práci větší touhu po smysluplnosti a kultivovaném prostředí, možnosti dál růst?
My můžeme soutěžit s jinými firmami v míře a množství benefitů, které dávají svým zaměstnancům. Můžeme si vymyslet cokoliv, ale vždycky se najde někdo, kdo toho bude dávat trošku víc. To znamená, buďme konkurenceschopní, ale zároveň existují nepřenositelné věci. A to, jakým způsobem s našimi lidmi hovoříme, jak si jich všímáme, to nedáte do žádné tabulky. To je důvod, proč u nás lidé zůstávají.
Spousta vedoucích středisek v SUDOP PRAHA je ve firmě více než 20 let, na druhou stranu se k vám dostávají mladí lidé a někteří už jsou i na vedoucích pozicích. Jak tyhle dva životní styly a zkušenosti propojit tak, aby z toho společnost těžila?
Prakticky všichni kolegové jsou hodně otevření k tomu, vnímat potřeby a zájmy generace, která teď vychází ze škol nebo k nám nastupuje. Velmi často jim to ukazuji na příkladu jejich dětí nebo vnoučat a zákazu mobilních telefonů ve školách. Já sám mám tuto otázku vyřešenou – nezakazovat, ale umožnit technologie využívat ve specifických situacích tak, aby mi pomáhaly při výuce i v osobním životě. Úplně stejné je to s projekční činností, se 3D, BIM, home officem nebo flexibilní pracovní dobou. Co když jen potřebujeme změnit pohled tak, že práce je vykonána bez ohledu na to kde? Kde bereme jistotu, že když někdo sedí na pracovišti, skutečně pracuje?
Klade to i větší nároky na leadership? Tuším, že věta „takhle zní zadání“ už dnes neobstojí.
Svět, ve kterém žijí naši současní kolegové narození po roce 1990, je úplně jiný. Zájmem o názor, spolupodílnictvím na výuce, možností ptát se, zjišťovat. Co odlišuje současnou generaci od předchozích, je otázka smyslu. Ulehčíme tím kterým řešením někomu práci, život, bude jednodušší cestování, snadnější nastupování, komfortnější informování o tom, odkud vlak odjíždí? Pokud ano, skvělé, dává mi to smysl, jdu do toho. Otázka smyslu je hnacím motorem současné generace. Tohle prolnutí generací, kultur, pohledů na věc, tradice i současnosti je pro mě nesmírně zajímavé. Vzrušení z toho zažívám skoro každý den. Neznám moc zajímavějších profesí. Každý den jsem konfrontován s lidmi, kteří mají svůj svět, svoje zkušenosti, a snažím se nacházet soulad mezi tím, jak to funguje u nás, a s čím oni přicházejí.
